Programma

Modulo 1 - La progettazione e il disegno della struttura del sistema di programmazione e controllo di gestione


1° giornata

• Approcci per il governo aziendale
• L’attività di direzione d’impresa
• Perché è importante programmare e controllare la gestione aziendale e i suoi risultati: introduzione alle logiche e alle tecniche di programmazione e controllo
• L’impiego dell’approccio situazionale per disegnare la struttura del sistema di programmazione e controllo
• Le finalità del controllo direzionale
• Le ambientazioni più ricorrenti
• Le tappe fondamentali dell’evoluzione dei meccanismi di controllo di gestione
• La struttura informativa, la struttura organizzativa e il processo del controllo direzionale
• Gli attori del controllo direzionale

 

Al termine il Partecipante sarà in grado di dare risposta alle seguenti domande:

• Quali logiche per il governo aziendale?
• Come i sistemi di Programmazione e Controllo possono supportare la gestione aziendale? Quali finalità? Quale valore aggiunto?
• In quali contesti i sistemi di Programmazione e Controllo si rivelano maggiormente utili?
• Quale “cassetta degli attrezzi” alias quali gli strumenti di Programmazione e Controllo disponibili? Quale la loro storia? Quale successo?
• Quale percorso evolutivo per il controller?
• Come progettare un sistema di programmazione e controllo efficace in modo efficiente?
Quali attori coinvolgere? Quale ruolo per le principali key-people aziendali?

Modulo 2 - L’impiego delle informazioni di costo a supporto delle decisioni di gestione operativa (direct costing)

Questo modulo può essere frequentato anche come corso indipendente


2° e 3° giornata


• I diversi criteri di analisi che devono supportare le decisioni di gestione operativa e di gestione strategica
• La classificazione dei costi
• Il concetto di margine di contribuzione e il suo utilizzo nel processo decisionale
• La strutturazione di un conto economico in configurazione direct costing (semplice ed evoluto)
• Direct Costing versus Variable Costing
• La Break-Even Analysis e il suo utilizzo a fini decisionali
• Il calcolo del grado di Leva Operativa e il suo utilizzo a fini decisionali
• L’impiego delle informazioni economiche in alcune decisioni di gestione operativa tipiche quali ad esempio:
- decisioni di pricing
- valutazione di redditività dei prodotti e dei clienti
- ottimizzazione economica dell’impiego della capacità produttiva;
- decisioni make or buy
• valutazione di convenienza economica di un ordine

 

Al termine il Partecipante sarà in grado di dare risposta alle seguenti domande:

• come valutare la convenienza economia di un prodotto/servizio/commessa?
• come cambia la valutazione di convenienza economica in presenza di un vincolo tecnico o commerciale?
• come posso valutare se è conveniente o meno accettare una commessa esterna?
• è più conveniente produrre direttamente (make) o affidarsi a terzi (buy)?
• E’ necessario attendere la chiusura dell’esercizio per capire se la nostra azienda è in perdita? Come posso conoscere in via anticipata i volumi di produzione/vendita che devo impegnarmi a realizzare per ottenere almeno il pareggio di bilancio? O meglio ancora un risultato operativo obiettivo?
Come impatta una variazione dei volumi di vendita sui risultati economici aziendali? Come posso valutare, in tal senso, il livello di rischio correlato ai miei prodotti?

 

Modulo 3 - Il calcolo dei costi secondo la metodologia del full costing (la contabilità analitica per centri di costo e l’activity-based costing)

Questo modulo può essere frequentato anche come corso indipendente

4°, 5°, 6° (mattina) giornata


• Le logiche e gli strumenti per l’applicazione del full costing (calcolo a costo pieno):
- Il full costing a base unica
- Il full costing a base multipla
• Le scelte relative alla strutturazione di una contabilità per centri di costo:
- Il metodo funzionale
- Il metodo gerarchico - causale (centri principali, centri ausiliari, centri di servizio, centri virtuali)
• I criteri per la localizzazione dei centri di costo
• I criteri per l’attribuzione dei costi ai centri di costo
• I criteri per l’allocazione dei centri di costo
• I criteri per l’imputazione dei costi diretti e indiretti agli oggetti finali di calcolo
• La scelta delle basi di ripartizione nella impostazione di un sistema di full costing
• La metodologia Activity-Based Costing: definizione e finalità
• I vantaggi di un sistema ABC rispetto ai sistemi di Cost Accounting tradizionali
• Il concetto di attività. Il concetto di transazione
• Criteri di progettazione di un sistema ABC e modalità di funzionamento
• La mappatura delle attività aziendali per identificare le determinanti dei costi e del valore per il cliente
• La misurazione delle performance dei processi: l’identificazione e l’impiego dei resource-driver, degli activity-driver e dei cost-driver
• La determinazione del costo di prodotto/servizio/cliente in una logica activity-based

 

Al termine il Partecipante sarà in grado di dare risposta alle seguenti domande:

• direct costing o full costing: come rispondere al dilemma?
• quali conseguenze derivano dalla scelta della configurazione di costo?
• quale metodologia di calcolo per realizzare il full costing? a base unica o base multipla?
• quali i possibili orientamenti a base multipla?
• come progettare correttamente una contabilità per CDC?
• con quali criteri individuare quanti e quali CDC deve presentare la nostra contabilità?
• quali relazioni fra i CDC e gli oggetti finali di calcolo? come ribaltare i CDC intermedi sui CDC finali?
• come imputare i CDC ai prodotti o ai prescelti oggetti di calcolo
• quali cambiamenti del contesto competitivo hanno determinato/stanno determinando uno spostamento del focus dei meccanismi di cost accounting dalla “misurazione dei costi” alla “gestione dei costi”?
• quali specificità assumono i nuovi paradigmi contabili del calcolo dei costi per attività?
• in quali ambiti possono esprimersi compiutamente le potenzialità di un approccio Activity-Based Process-Based?

 

Modulo 4 - Budget, reporting; variance analysis. 

La gestione per obiettivi e i sistemi di controllo direzionale 

Questo modulo può essere frequentato anche come corso indipendente

6° giornata (pomeriggio):


• La gestione per obiettivi (Management By Objectives - MBO)
• Una visione sistemica dell’MBO. La dimensione organizzativa dell’MBO
• Il processo di gestione per obiettivi: gli obiettivi a carattere strategico ed operativo
• Allineare la strategia all’azione
• L’identificazione dei livelli di responsabilità e gli ambiti di autonomia decisionale: controllabilità e responsabilità attribuita
• La struttura organizzativa del controllo direzionale: la mappa dei centri di responsabilità
• La struttura tecnico-contabile dei sistemi di controllo direzionale e l’MBO. Il processo di controllo direzionale e l’MBO

 

Al termine il Partecipante sarà in grado di dare risposta alle seguenti domande:

• Come governare un’organizzazione complessa?
• Quali approcci per il coordinamento fra le key-people aziendali?
• Cos’è la gestione per obiettivi?
• Quali vantaggi può assicurare una gestione per obiettivi correttamente implementata?
• Quali i presupposti per il successo della gestione per obiettivi?
• Come i meccanismi di controllo direzionale impattano sul comportamento organizzativo?
• Come definire correttamente una struttura organizzativa compatibile con la gestione per obiettivi?
• Come alimentare un feedback sulle performance realizzate

Il sistema di budget: la costruzione dei programmi operativi, del sottosistema dei budget operativi e del budget economico

7° giornata


• Il budget: definizione e finalità. Il master budget. Tipologie di budget. Il sottosistema dei budget operativi. Il budget di conto economico
• I presupposti tecnici, organizzativi e gestionali, per la realizzazione di un efficace sistema di budgeting
• La relazione tra budget e obiettivi: la conoscenza dei nessi causa-effetto nell’impiego delle risorse
• La definizione degli obiettivi aziendali come punto di partenza del budgeting
• La stesura del programma commerciale e la verifica di fattibilità tecnico-produttiva
• Dalla costruzione dei budget commerciali a quella dei budget di produzione
• L’impostazione e lo sviluppo del budget dei costi di struttura.
• Il consolidamento dei budget operativi
• La costruzione e l’utilizzo del budget economico attraverso l’integrazione dei diversi budget operativi

 

Al termine il Partecipante sarà in grado di dare risposta alle seguenti domande:

• Perché è conveniente per un’azienda predisporre un budget?
• Attraverso quali processi (budgeting) si giunge alla definizione del budget?
• Quali impatti per l’organizzazione aziendale e i comportamenti organizzativi?
• Quali sono le funzioni del budget? Quali le principali classificazioni?
• Come il budget consente di verificare la fattibilità tecnica, economica e finanziaria dei programmi d’azione?
• Come si prepara il budget delle vendite? Quali relazioni rispetto agli altri budget elementari?
• Come sono strutturati i budget dell’area commerciale? Come definire a budget i costi dell’area commerciale (costi di marketing)?
• Come si predispongono i budget della produzione a partire dal programma di produzione?
• Quali logiche per lo sviluppo dei budget delle unità di staff?
• Quali sintesi per i budget dell’area operativa? Come si predispongono i budget di conto economico e di situazione patrimoniale preventiva?

Il sistema di budget: la costruzione dei budget finanziari (tesoreria e fonti-impieghi) e la “chiusura” del processo di budgeting

8° giornata

• La costruzione e l’utilizzo dei budget finanziari:
- il budget degli investimenti
- il budget di tesoreria
- il budget fonti e impieghi
• Le tecniche per la mensilizzazione dei budget finanziari
• La costruzione dei collegamenti tra il budget economico e il budget finanziario
• La predisposizione del budget patrimoniale e la sua correlazione contabile con il budget finanziario
• Il consolidamento di tutti i budget (economici e finanziari) e la chiusura del processo di budgeting

 

Al termine il Partecipante sarà in grado di dare risposta alle seguenti domande:

• Come la politica degli investimenti impatta sul processo di budgeting?
• Come verficare la fattibilità tecnico/strutturale dei programmi d’azione espressi dal budget?
• Come strutturare il budget degli investimenti?
• Quali collegamenti fra i budget degli investimenti e i budget operativi?
• La prospettiva finanziaria e monetaria nel processo di budgeting: come attuarla?
• Come una corretta strutturazione del rendiconto finanziario e del prospetto delle variazioni di CCN consente di programmare la prospettiva finanziaria dell’Azienda?
• Come gestire la liquidità aziendale in modo razionale e anticipatorio attraverso il budget di tesoreria?
• Quale articolazione dei flussi finanziari e monetari? Quale articolazione temporale?
• Quale relazioni fra i budget dell’area finanziaria e i budget operativi? Quali relazioni fra i budget dell’area finanziaria e i budget degli investimenti?

La realizzazione del sistema dei report gestionali (reporting) e l’analisi degli scostamenti (variance analysis)

 

9° giornata

• Le logiche di fondo che devono guidare l’azienda nella costruzione del sistema di reporting
• La strutturazione dei report e le relazioni con il sistema di contabilità analitica
• La strutturazione dei report e le relazioni con il sistema di budget.
• La costruzione del sistema dei costi standard (diretti e indiretti)
• Il momento della verifica dei risultati e l’analisi degli scostamenti:
- gli scostamenti a livello di ricavi
- gli scostamenti a livello di costi variabili
- gli scostamenti a livello di costi fissi

 

Al termine il Partecipante sarà in grado di dare risposta alle seguenti domande:

• Come progettare un efficace ed efficiente sistema di reporting?
• Dove e come leggere il successo delle azioni realizzate rispetto agli obiettivi definiti?
• Come costruire un sistema di reporting coerente con la prospettiva strategica, organizzativa ed amministrativa?
• Quale dettaglio e quale periodicità per i sistemi di reporting (rilevanza e selettività dei report aziendali)?
• Come misuro lo scostamento dei ricavi di vendita?
• Come misuro lo scostamento dei costi (diretti ed indiretti, variabili e fissi)?
• Come misuro lo scostamento di margine?

 

Modulo 6 - la tecnologia a supporto dei sistemi di controllo direzionale

LO SVILUPPO DI UN SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE ATTRAVERSO STRUMENTI A PRODUTTIVITÀ NON SPECIFICA (ES. MS EXCEL, MS ACCESS)

10° giornata

ESERCITAZIONE
Lo sviluppo di un sistema di controllo di gestione attraverso strumenti a produttività non specifica (es. ms excel)
• Il funzionamento della Contabilità Analitica e la costruzione dei conti economici gestionali.
• La costruzione del Budget Economico
• La costruzione dei Budget Finanziari e Patrimoniali
• Il reporting e l’analisi degli scostamenti

La misurazione delle performance di lungo periodo
• L’impatto strategico degli investimenti in tecnologia
• Una sfida da cogliere: misurare e comunicare il valore dell’IT
• I costi dell’ICT e i metodi di valutazione classici
• I metodi di valutazione basati sul concetto di performance:
• il capital budgeting
• il Total Value of Ownership (TVO)
• i metodi basati sull’allineamento fra Business Strategy e IT Strategy

TEST FINALE 

Il programma potrebbe essere soggetto a revisioni che tengano conto di esigenze di carattere didattico.