L’evoluzione del ruolo del controller 30/05/2017

Da conta fagioli a business partner

Dalla fine degli anni Ottanta il Controller ha visto la sua funzione trasformarsi. Cosa significa essere Controller oggi? Il professor Massimo Memmola, coordinatore e docente del Master in Programmazione e Controllo di Gestione, ce lo racconta in questo breve articolo.

Esiste un mondo – quello del controllo di gestione- che non si ferma mai. Dalla sua nascita ad oggi ha visto l’evoluzione del ruolo del suo responsabile, il controller, ridefinirsi più volte nel suo percorso storico.

In particolare è verso la fine degli anni Ottanta che si registra la necessità di un ripensamento di questa professione: un rinnovamento del ruolo che, anno dopo anno, ha richiesto al controller la capacità di orientare i propri comportamenti e le proprie competenze verso attività tradizionalmente considerate esterne alla sua funzione. Questo punto di svolta si registra in quello che è storicamente riconosciuto come il primo manifesto di denuncia sui limiti dei sistemi di controllo tradizionalmente intesi: l’opera di Johnson e Kaplan “The rise and fall of management accounting”. È in questo frangente che si suggerisce il progressivo allontanamento dalle mere attività tecniche in virtù di un avvicinamento a quelli che sono gli aspetti strategici e del business.

Agli inizi degli anni Ottanta, infatti, il contributo offerto dal controller al processo decisionale era prevalentemente orientato al passato: egli forniva, su richiesta del management, report consuntivi utili per mostrare ciò che è stato, ma insufficienti per gestire il futuro. Al tempo, la sua funzione non era altro che quella del tecnico della contabilità dei costi la cui attività principale constava della preparazione di rendiconti contenenti le informazioni che altri avrebbero poi analizzato. Si dipingeva, quindi, come una figura isolata dal resto dell’azienda, chiusa nella sua stanzetta concentrata sui numeri, tra i dati economici finanziari che si premurava di raccogliere e quindi elaborare. Quest’immagine, a partire dalla fine degli anni ottanta, comincia a sfumarsi e a ridefinire i contorni  del ruolo del responsabile del controllo di gestione: egli, infatti, si trova pian piano a svolgere nuove e più interessanti attività che implicano anche, e soprattutto, l’analisi delle informazioni e non più soltanto la loro produzione.

Il progressivo abbandono delle attività tecniche e l’avvicinamento agli aspetti strategici e del business sono quindi i pilastri su cui si sono ridefinite le attività, le responsabilità e le competenze del controller. Se da un lato rappresenta la coscienza economico finanziaria dell’impresa (deve cioè diffondere all’interno dell’azienda una sensibilità economico-finanziaria a un management non sempre capace di percepire tale dimensione, assumendo quindi un ruolo da “educatore”), dall’altro sposta il suo focus dal passato al futuro svolgendo compiti di consulenza nei confronti delle diverse unità organizzative: identifica I problemi, gli analizza, propone soluzioni alternative, solleva dubbi che i manager operative trascurerebbero o sottovaluterebbero, diviene un punto di riferimento nel caso di decisioni difficili o contestate. In questa accezione il controller partecipa a tutte le fasi del processo decisionale ed è corresponsabile delle decisioni prese.

Oggi il management ha un continuo bisogno di informazioni che lo aiutino a effettuare scelte consapevoli e, nel contempo, a realizzare repentini cambiamenti strategici. I confini temporali tra pianificazione, controllo e azione divengono sempre più sfumati; le organizzazioni devono reagire agli stimoli esterni abbreviando i propri tempi di risposta, adattando rapidamente le strategie, ridefinendo i programmi d’azione e ponendo in essere controlli sempre più frequenti e tempestivi.

Il nuovo contesto competitivo impone, quindi, al controller di abbracciare una dimensione di tipo strategico, e per farlo deve accrescere la conoscenza del business. Comprendere il business significa immergersi nell’operatività quotidiana al fine di conoscere il funzionamento dei diversi processi aziendali e delle dinamiche che caratterizzano l’ambiente competitivo di riferimento. Conoscere il business significa, infine, essere in grado di individuare e monitorare quelle priorità strategiche che consentono all’azienda di perdurare nel tempo in condizioni di efficacia ed efficienza. Un tale livello di consapevolezza può essere acquisito soltanto attraverso una continua interazione con tutte le unità organizzative aziendali, definendo quindi la necessità di un ripensamento non solo delle attività e delle competenze richieste al controller, ma anche della sua posizione all’interno della struttura organizzativa aziendale.

Nel momento in cui il controller è chiamato a sedere al “tavolo delle decisioni” e a connotarsi di caratteri strategici, la funzione controllo di gestione inizia quindi a distaccarsi dall’area amministrativa e diviene un organo in staff alla direzione aziendale, gerarchicamente indipendente dalla funzione amministrazione, controllo e finanza. Il termine controllo inizia così a perdere l’accezione di ispezione o verifica, che in precedenza lo aveva caratterizzato, per conquistare quella più consona di guida e governo della gestione aziendale. L’autonomia dalla funzione amministrativa e la presenza esplicita del controllo di gestione negli organigrammi aziendali sono, infatti, da leggersi come un segno visibile della rilevanza strategica assunta dal controllo di gestione nel corso degli ultimi anni.

Tale evoluzione, però, non basta, in quanto rischia di isolare comunque il controller dalla dimensione “operativa”, ed è per questo che, pur mantenendo ancora oggi la caratteristica posizione in staff alla direzione aziendale, la collocazione organizzativa della funzione controllo di gestione sta nuovamente modificandosi attraverso un progressivo avvicinamento alle funzioni di line. Il nuovo ruolo consulenziale del controller ha intensificato i momenti di dialogo con le unità operative, a tal punto che ormai in molte organizzazioni l’ufficio del controller risulta fisicamente collocato presso le unità utenti.

 

Massimo Memmola

Docente e coordinatore del Master in Finanza Aziendale e Controllo di Gestione e del Master Specialistico in Programmazione e Controllo di Gestione.
E' dottore di ricerca in Economia Aziendale presso l'Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano. Docente dal 1999 nell’insegnamento di Programmazione e Controllo nel corso di laurea in Economia e Gestione Aziendale dell’Università Cattolica. Docente dal 2009 nell’insegnamento di Programmazione e Controllo nel corso di laurea in Economia e Gestione dei Beni Culturali dell’Università Cattolica. Docente di Controllo di Marketing nel Master in Marketing Management dell’Università Cattolica. Già docente di Economia Aziendale, Analisi di Bilancio, Pianificazione Strategica presso la stessa Università.Svolge attività di docenza in diversi corsi di formazione aziendale post laurea e post esperienza. Fondatore e Amministratore di Sistema Management S.r.l., società attiva nella consulenza e formazione sui temi del management. Fondatore e Amministratore di MediaHospital S.r.l., società che ha sviluppato una piattaforma di tele-riabilitazione neuro-cognitiva e motoria. Autore di diverse pubblicazioni, ha svolto attività di ricerca e consulenza sui sistemi di management, con particolare riferimento ai processi di misurazione delle performance, di pianificazione strategica, di controllo di gestione, della Web Strategy.

Master Specialistico in Programmazione e Controllo di Gestione