Il controllo di gestione oltre la misurazione dei costi

Tematiche


I sistemi di Programmazione e Controllo, nel corso degli anni, hanno vissuto una costante evoluzione, adattandosi ai cambiamenti che hanno interessato il mondo aziendale in modo da fornire risposte efficaci alle mutate esigenze di contesti sempre più complessi.

Dal calcolo dei costi standard e dalle analisi di break-even e degli scostamenti di inizio XX secolo, legati alla necessità di efficientare i processi produttivi, si è passati a strumenti protesi ad una corretta valutazione delle componenti indirette di costo e degli aspetti qualitativi della gestione.

Inevitabilmente si va sempre più affermando il concetto del controllo di gestione come mezzo di diffusione delle strategie aziendali e di governo dell’organizzazione.


In tal senso sempre più aziende sperimentano approcci di controlling basati sul concetto di attività, di processo e di misurazione delle performance non strettamente economico-finanziarie.
Queste pratiche trovano sintesi nei principi, nei metodi e nelle tecniche dell’Activity-Based Costing (ABC) e dell'Activity-Based Management (ABM), del Business Process Management (BPM) e del Balanced Scorecard (BSC).


Il Process Management rappresenta un vero e proprio approccio metodologico al governo aziendale che consente di analizzare, migliorare ed integrare in modo funzionale la catena/sequenza delle attività che possono generare il massimo valore per il cliente. Il governo dei processi si qualifica come uno dei migliori strumenti a disposizione dei manager per assicurare efficienza ed efficacia al business aziendale.
Parimenti sempre più il successo di un’azienda dipende non solo dalla “bontà” della strategia che ha scelto, ma soprattutto dalla sua capacità di tradurla, di renderla “viva” nella dimensione processuale del quotidiano.


In tal senso il Balanced Scorecard si candida come uno dei migliori strumenti per:
• definire la strategia in modo razionale;
• condividerla con i soggetti che dovranno agire in prima persona per “metterla in pratica”;
• misurare i risultati di gestione con un approccio multidimensionale riferibile:

a) a una prospettiva economico-finanziaria evocativa della capacità di ogni singolo centro di responsabilità (CdR) di perseguire i propri obiettivi strategici in condizioni di economicità;

b) alla percezione dei clienti rispetto alle performance aziendali (come i clienti valutano la nostra offerta?);

c) alla capacità di eccellere nello svolgimento dei processi operativi (cosa dobbiamo fare e come dobbiamo farlo per concretizzare la nostra mission? quale ruolo e quali responsabilità per le Key-People?);

d) alla capacità di migliorare costantemente le performance aziendali attraverso l’apprendimento e il miglioramento continuo delle competenze, dei sistemi informativi e della tecnologia aziendale.


Programma

 

  •  La metodologia Activity-Based Costing/ActivityBased Management: definizione e finalità.
  •  I vantaggi di un sistema activity-based rispetto ai sistemi tradizionali.
  •  Il concetto di attività e di processo. 
  •  La mappatura delle attività aziendali.
  •  L’identificazione delle NVA (Non-Value Added Activities) e la razionalizzazione dei processi aziendali: evidenze empiriche.
  •  Dalla misurazione dei costi alla gestione dei costi: l’Activity-Based Management.
  •  Performance Measurement: trend e prospettive.
  •  Il Balanced Scorecard: finalità e ambiti applicativi.
  •  Le Fasi per lo Sviluppo del Balanced Scorecard.
  •  La Generazione del consenso. La Progettazione “logica”: prospettive di misurazione delle performance; KPA; KPI.
  •  L’architettura informativa di riferimento.


Metodologia


Il workshop è contraddistinto da un taglio molto pratico, che presenta un case study da un duplice punto di vista:
dal punto di vista tecnico, introducendo gli aspetti tecnici dei vari strumenti di Controllo di Gestione utilizzati.
• Dal punto di vista pratico, spiegando in che modo si è svolta la loro progettazione ed implementazione, con particolare focus sui principali punti di criticità.

 

Relatore

Massimo Memmola

Dottore di ricerca in Economia Aziendale presso l'Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano. Assegnista di ricerca in Economia e Istituzioni dei Sistemi Aziendali, insegna Programmazione e Controllo ed Economia Aziendale Applicata presso la Facoltà di Economia della stessa Università. È ricercatore presso il Centro di Ricerche e Studi in Management Sanitario (Ce.Ri.S.Ma.S.) e l’Associazione per gli Studi Aziendali e Manageriali (A.S.A.M.). Svolge attività di docenza in diversi corsi di formazione aziendale post laurea e post esperienza. Autore di diverse pubblicazioni, ha svolto attività di ricerca e consulenza sui sistemi di management, con particolare riferimento ai processi di misurazione delle performance, di pianificazione strategica e controllo di gestione.